IDECQ – Rapport – Le Benchmarking

Les dossiers de l'IDECQ

Afin de répondre à la demande de nombreuses personnes qui en apprécient la qualité, nous publions les dossiers parfois anciens réalisés par les alternants de l'IDECQ qui figuraient sur l'ancien site www.idecq.fr. L'AFPI Idecq est membre du POLE FORMATION DES INDUSTRIES TECHNOLOGIQUES LOIRE et ses formations font partie de son offre en alternance.
Le benchmarking

Dossier réalisé par Colette ROCHON et Guillaume ROMIER(11 ème promotion)

Introduction

Définition

Le benchmarking va à l’encontre de bien des idées reçues puisqu’il implique la transgression d’une règle fondamentale apprise dès les premières années d’école : l’interdiction de « copier sur son voisin » ! A cette différence que le benchmarking se fixe pour objectif de ne copier que les bons élèves !

Le benchmarking est composé de 2 mots :
• bench = banc d’essai
• marking = notation

La notion de benchmarking est plus connue à travers l’expression « meilleures pratiques ».
Le benchmarking est un outil puissant qui aide les entreprises à s’améliorer dans tous les domaines. C’est une technique marketing qui consiste à trouver dans le monde celui ou ceux qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche, aller les étudier et adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise.

Historique

Deux anciennes vérités permettent de mieux comprendre le benchmarking et son rôle. 500 ans avant J-C., Sun Tzu, général chinois, écrivait : « Si tu connais ton ennemi et toi même, tu n’auras jamais peur du résultat de tes prochaines batailles ».
L’autre vérité nous vient du mot japonais dantotsu qui signifie « la manière d’être le meilleur des meilleurs ».

Basé sur ces deux vérités, le benchmarking a comme objectifs non seulement de regarder et de comprendre le monde interne de l’entreprise mais surtout d’évaluer constamment le monde extérieur et de s’y comparer.

Les intérêts du Benchmarking

Toute démarche benchmarking doit permettre à l’entreprise de :
• satisfaire le client, répondre aux exigences réelles du marché (ne pas se contenter d’analyse interne),
• améliorer les performances en se fixant des objectifs efficaces et crédibles (éviter les extrapolations à partir d’expériences ou tendances passées),
• devenir ou rester compétitif : comprendre la concurrence et les raisons de ses performances (qualité, coût, délai…),
• découvrir les meilleures méthodes et pratiques qui ont fait leurs preuves ailleurs,
• d’identifier ses points forts (et à les développer encore) et ses faiblesses afin de les transformer en opportunités d’amélioration,
• faciliter la conduite du changement. La mise en place de toute action de benchmarking débouchera naturellement sur une combinaison quelconque de ces avantages.

Les différents types de Benchmarking

Il existe 4 types de benchmarking définis de la façon suivante :

1. Le benchmarking interne : Il s’agit de comparer vos opérations à d’autres opérations similaires à l’intérieur de votre propre organisation. L’avantage est caractérisé par une plus grande facilité à partager des informations confidentielles à l’intérieur d’une même organisation. En revanche, ce type de benchmarking ne débouche en général pas sur des pratiques très innovantes puisqu’elles se placent dans un contexte de culture d’entreprise avec des projets et des objectifs communs. Le benchmarking interne aura pour résultat une amélioration d’environ 10% des performances.

2. Le benchmarking concurrentiel : Il s’agit de se comparer au meilleur des concurrents sur le marché, porteurs de réelles sources d’améliorations intéressantes. L’avantage de choisir ce type de benchmarking réside dans la facilité de partir d’éléments de mesure finale facilement comparables (ex : même produits vendus sur le marché). Par contre, c’est pour ce type qu’il est le plus difficile d’obtenir des informations car il trouve ses limites dans la confidentialité. Le benchmarking concurrentiel aura normalement pour résultat une amélioration d’environ 20% des performances.

3. Le benchmarking fonctionnel : Il consiste à comparer des fonctions similaires, dans des entreprises non concurrentes, à l’intérieur d’un même secteur d’activité. Du fait qu’il n’y a pas de concurrence directe, il devient alors facile d’obtenir et d’échanger des informations (mêmes confidentielles) et cela permet de déboucher sur des techniques novatrices. Cependant, il est limité à des processus universels et comparables. L’application de ce benchmarking conduira à une amélioration des performances pouvant atteindre 35% ou plus.

4. Le benchmarking générique : Il s’agit de comparer ses pratiques, ses méthodes de travail, avec celles de l’organisation d’un secteur totalement différent. Les avantages sont multiples : partenariat sans contrainte de confidentialité, source d’idées innovantes, relations pérennes car basées sur un besoin réciproque et permanent d’informations. Les quelques difficultés qui subsistent sont liées à une plus grande difficulté à adapter des pratiques qui viennent d’un secteur différent. L’amélioration des performances pourra là aussi atteindre 35% ou plus.

Dans la pratique, les démarches fonctionnelles et génériques se révèlent être les plus aisées à mettre en œuvre car la concurrence n’est pas en ligne de compte. Elles se montrent potentiellement plus riches à exploiter.

La méthodologie du Benchmarking

La méthode la plus utilisée a été définie par XEROX.
Elle se déroule est 10 étapes réparties en 4 phases :
• La planification
• L’analyse
• L’interprétation
• L’action

Planification
1 - Identifier les sujets du benchmarking
2 - Sélectionner les partenaires du benchmarking
3 - Déterminer les moyens de collecte d’informations et collecte proprement dite

Analyse
4 - Déterminer les écarts
5 - Projeter les niveaux de performance futurs

Intégration
6 - Communiquer les résultats de l’analyse
7 - Etablir les objectifs fonctionnels

Action
8 - Développer un plan d’action
9 - Mise en œuvre et mesure des progrès
10 - Réajustement du benchmarking

La planification

Identifier les sujets du benchmarking

Dès que le management a décidé de déclencher le benchmarking, il faut identifier les sujets de l’étude. Il faut savoir que tout peut être sujet du benchmarking :
• produit,
• service,
• processus,
• personnel…

Parmi tous ces sujets potentiels il faut sélectionner celui qui est critique pour l’entreprise. On peut alors se baser sur la liste des problèmes et challenges rencontrés par l’entreprise pour effectuer ce choix.

Une fois le sujet défini, il est nécessaire d’en identifier l’étendue et de mesurer l’efficacité actuelle car il est nécessaire de bien se connaître pour pouvoir se comparer.

L’étendue du benchmarking peut être définie par le questionnaire suivant :
• Le projet améliore-t-il la satisfaction de nos clients dans une fonction donnée, dans un processus, produit ou service ?
• Le projet améliore-t-il nos méthodes de travail pour atteindre nos objectifs à court et moyen termes ?
• Le projet influence-t-il d’une manière significative nos méthodes de travail et nos actions ?
• Le projet en sous-produit permet-il de mieux gérer et de réduire nos coûts inutiles ?

La mesure de l’efficacité actuelle peut passer par : *
• Un temps (rapidité d’un processus) ;
• Un coût ;
• La qualité perçue par les clients externes et internes…

Sélectionner les partenaires du benchmarking

Le choix des partenaires tient compte des 4 types de benchmarking.

Il faut en revanche ne pas perdre de vue de sélectionner des partenaires comparables soit par leur activité, leur produit, leur fragilité vis-à-vis d’un service critique (par exemple l’expédition), leur fonction ou taille.

La prise de contact avec les partenaires potentiels est nécessaire pour connaître leurs positions vis-à-vis de la pratique du benchmarking. Le déroulement de la collecte d’information en dépend.

Déterminer les moyens de collecte d'information et collecte proprement dite

Avant une visite, il est important d’épuiser l’ensemble des sources d’informations disponibles. Cela permet de bien identifier le partenaire afin d’optimiser la rencontre avec les différents interlocuteurs.

Pour se renseigner sur une entreprise, il existe 3 grandes familles de sources d’informations :
• Les banques de données publiques : coupures de presse, Kompass…
• Internet ;
• Les associations professionnelles qui donnent accès à des données suffisantes pour identifier les entreprises.

Une fois la recherche d’information sur le partenaire terminée, l’élaboration du questionnaire peut être effectuée.

La prise de contact avec l’entreprise partenaire se fait la plupart du temps par l’une des méthodes suivantes : *
• Questionnaire par courrier
• Interview téléphonique
• Visite sur le site

La dernière méthode est la plus intéressante car elle permet une meilleure compréhension du processus visé et de clarifier instantanément les zones d’ombre.

L'analyse

Déterminer les écarts

Les données recueillies en interne et chez le partenaire vont permettre de mesurer les écarts ; les quantifier rend visible les possibilités d’amélioration.

Il existe 3 types d’écarts :
• Négatif : le partenaire est plus performant et une étude approfondie permettra de trouver les causes de l’écart et de le diminuer. Dans ce cas le partenaire peut servir de référence ;
• Nul : cas très rare et temporaire ;
• Positif : le fonctionnement interne se révèle le plus performant. Le benchmarking ne permettra pas l’apport de possibilités d’amélioration.

Projeter les niveaux de performance futurs

Cette étape permet de fixer des objectifs par rapport à des facteurs clefs qui sont responsables de la réussite de l’entreprise visitée. L’entreprise partenaire peut alors servir de référence pour établir les niveaux de performance.

Intégration

Communiquer les résultats de l'analyse

Cette étape permet de convaincre les interlocuteurs de l’intérêt de la démarche. Expliquer la méthode utilisée pour arriver à la définition des objectifs permet l’adhésion des différents interlocuteurs dans l’entreprise.
Chaque personne mal informée est un frein potentiel, car lorsque il y a une incompréhension des motifs d’un changement dans la méthode de travail, la décision peut paraître autoritaire.

La communication peut se faire sur trois fronts :
• Le personnel
• Les fournisseurs
• Les clients voir même le grand public

L’argument fort qu’il est utile d’utiliser, est que la méthode qui va être mise en place fonctionne très bien dans l’entreprise partenaire tout en améliorant ses performances.

Établir les objectifs fonctionnels

Pour rendre opérationnelle la stratégie découlant du benchmarking il faut définir des objectifs fonctionnels. Ces objectifs sont génériques donc ne sont pas spécifiques à un poste ou une personne. Il seront du type : revoir les emballages et l’étiquetage en fonction des risques de dégradation pendant le chargement et le transport.

Action

Développer un plan d'action

Une fois les objectifs fonctionnels déterminés, le plan d’action doit être effectué pour permettre leur réalisation.

Il tiendra compte des tâches :
• Définition des tâches.
• Découpages des taches : Planning, Allocation des ressources, Responsabilités, Objectifs, Indicateurs de performance.

Le facteur humain est aussi très important car comme tout changement dans l’organisation du travail, des freins peuvent apparaître. D’où la nécessité de communiquer pour obtenir l’acceptation des nouvelles méthodes par le personnel, ainsi que l’engagement total de la direction.

Mise en oeuvre et mesure des progrès

Il existe 4 manières de mettre en place une nouvelle orientation stratégique :
• La voie hiérarchique : l’encadrement direct du service concerné,
• Le management de projet : un groupe de travail permet la gestion des projets plus complexes,
• Le recours à un pilote de processus responsable de la mise en place et du suivi du processus,
• Le cercle qualité composé de volontaires (5 à 10 personnes) directement impliqués dans le processus à modifier.

Une fois la mise en place du projet réalisée, il faut mesurer les performances. Le suivi doit se faire avec un indicateur en lien direct avec la progression du projet par rapport aux objectifs fixés. La conduite du projet sera ensuite modifiée selon les performances obtenues.

Réajustement du benchmarking

Cette étape permet un feed-back sur la méthode utilisée pour réaliser le benchmarking. Cela permet de réaliser les actions nécessaires afin de faire rentrer dans les mœurs l’utilisation du benchmarking et le placer comme processus permanent dans l’entreprise.

Un questionnaire du type suivant peut faciliter la réalisation du réajustement :
• Compréhension du processus de benchmarking
• Importance et valeur du benchmarking
• Le processus en dix étapes est-il compris ?
• Le benchmarking a-t-il un intérêt ?
• Les objectifs tirés des références de benchmarking sont-ils réalistes ?
• Où et comment peut-on améliorer le benchmarking ?
• Que voudrez-vous savoir de plus sur le benchmarking ?

La mise en place du Benchmarking

Les conditions à remplir avant d'envisager le benchmarking

Un benchmarking efficace demande un petit investissement de départ, mais le retour sur investissement le justifie largement.

1. Une entreprise prête est une entreprise qui possède une équipe motivée, disponible et disposée à mettre en œuvre des pratiques nouvelles. Cette condition est primordiale.

2. Il est indispensable d’obtenir l’engagement actif de la direction dans le benchmarking. Elle doit être capable de conduire le changement et de donner du sens à l’entreprise.

3. Pour tirer un bénéfice optimum du benchmarking, l’équipe doit travailler sur le bon sujet d’où la nécessité de faire un choix judicieux du domaine, objet du benchmarking.

4. Ce choix suppose une bonne connaissance de soi-même, c’est à dire d’avoir évalué et mesuré les processus clés de son entreprise

5. Enfin, il faut identifier les indicateurs de mesure importants pour le processus choisi permettant ainsi de renseigner de manière objective sur la performance et le degré de réussite.

Les règles à connaître sur le bout des doigts

1. Ne jamais demander à votre partenaire de benchmarking (c’est à dire l’entreprise ou le groupe avec lequel vous avez choisi de partager des informations) des informations que vous ne voudriez pas communiquer sur votre entreprise.

2. Si vous avez le moindre doute sur le niveau de confidentialité d’une réponse attendue par votre partenaire, ne la communiquez pas avant de vous être assuré de son niveau de sensibilité ou d’avoir signé un accord de confidentialité.

3. Un benchmarking bien conduit doit déboucher sur un partage d’informations mutuellement bénéfiques.

4. Le contact initial avec le partenaire de benchmarking devra être mené comme s’il s’agissait de nouer une relation amicale et durable.

5. Rappelez-vous qu’une entreprise n’est la meilleure dans tout ce qu’elle fait. Ce n’est pas parce qu’une équipe de benchmarking aura déterminé que telle entreprise est meilleure que vous pour tel processus, qu’elle est aussi la meilleure sur tel autre que vous avez décidé de comparer. 6. Respecter tous les engagements passés avec votre partenaire.

Les freins et les pièges du benchmarking

Pour toute entreprise qui commence à faire du benchmarking, il est utile de connaître les freins et les pièges les plus courants car ceux-ci peuvent être fatals à l’effort de benchmarking. Il est peu probable d’être confronté à tous mais il y a de fortes chances pour rencontrer l’un ou l’autre sur le chemin.

1. Sans soutien de la direction, il est difficile de faire du benchmarking un succès car les différentes couches du management ne sont pas sensibilisées et impliquées dans la démarche.

2. Vouloir faire de tout l’objet du benchmarking. Il faut hiérarchiser ce qui est véritablement matière à faire du benchmarking.

3. Le benchmarking ne doit pas être considéré comme n’importe quel investissement : il comprend une part de risque et il est difficile de justifier un benchmarking par sa rentabilité.

4. Ne pas tenter de faire un bon benchmarking sans les connaissances de base indispensables, car sinon c’est comme prendre le volant d’une voiture sans avoir appris à conduire. Pour mener à bien une action de benchmarking et maximiser les opportunités de retour sur investissement, une personne de l’équipe doit avoir reçue une formation.

5. Une mauvaise communication constitue probablement un frein majeur au bon déroulement du benchmarking. Sans partage du projet et des résultats, la démarche risque de s’essouffler rapidement et le retour sur investissement peu perceptible.

Conclusion

En conclusion, le benchmarking, parce qu’il est source de progrès, fait désormais partie intégrante de toute démarche de management par la qualité totale (TQM). Il est aujourd’hui devenu un outil de management complet qui permet de dire à quel moment une entreprise est devenue la meilleure et comment elle y est parvenue. Une parfaite compréhension de la part de tous, « qu’être le meilleur » est un « objectif mouvant » et que le benchmarking est une démarche continue qui doit être finalement institutionnalisée au sein de l’entreprise

 

 

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